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二十年信息化之行 皮尔轴承“两化融合”发展记

发布时间: 2014-11-12 14:58:26 来源: 浙江省经信委 徐寒冰

  《弟子规》,一本仅有千字的小书,却蕴藏着“养浩然之气,塑高尚品格”的大智慧。在新昌皮尔轴承有限公司的办公大楼内,楼梯两侧的墙上挂满一幅幅节选的《弟子规》。这是一个怎样的企业,已可窥知一二。

  作为浙江省“两化融合”的典型之一,皮尔轴承坚守以人为本的经营理念,在自动化生产和协同制造上取得出色成绩,不但转变了行业的传统思维、工作方式和管理手段,还提高了公司的决策水平、操作严谨度和综合素质。从追求更好的自己出发,皮尔走出了一条适合自己的信息化之路。

  细分行业,我最行

  1995年12月,皮尔轴承在成立之初就颇有远见地注册了专用域名peerbearing.com,由此开启了其走以信息化带动工业化、以工业化促进信息化,以信息化为支撑、追求可持续发展的新型工业化道路。2009年,经由SKF集团收购,皮尔成为其全资子公司,并继续以PEER品牌独立经营。如今,皮尔轴承拥有总资产近2.5亿元,实现年销售额4.3亿元。

  皮尔深知,细分才是王道,扩展到其他行业反而会失去自身的竞争优势。总经理徐伟新说:“其实,浙江以至全国很多公司都在做球轴承,但它的应用率并不高。为了建立起品牌、打响知名度,我们决心定位在高端、细分市场。”于是,虽然主攻方向相对狭窄,皮尔却将目标牢牢锁在精密电机级深沟球轴承、非标轴承、微型轴承及其他特殊轴承行业,并以此埋首深挖,终于成为了轴承细分行业的领导者。

  以生产深沟球轴承、农机轴承和外球面轴承三种产品为主,皮尔轴承被广泛应用在农业机械、汽车、电机、电梯、食品机械等行业,年生产能力达3500多万套。无论是产品质量、设计还是市场占有率,都领跑国内同行业。得益于此,皮尔轴承2013年的利润已达8600万元,利润率更达20%,是新昌乃至全国轴承行业中最高的。

  “铸造行业的利润率能够超过10%的都很少,而我们则主要归功于两个系列的拳头产品——农机轴承和外球面轴承。”徐伟新信心满满,“这两个产品即使放到世界上也完全不输给别人。”

  认准自己,行动快

  有怎样的思维认知,就有怎样的行动。随着自己定位的确立,皮尔轴承认准了深化信息化建设之路,这些年,共投入1400万元开展建设项目。徐伟新说:“这么大手笔的投入也是基于我们的年利润都在以超过40%的幅度增长。”因此,形成了一套具有皮尔特色的“精细化管理”模式,主要体现在应用包括物联网、在线SPC测量控制和ERP管理在内的三套系统。

  其中,生产车间的物联网建设是在每台设备上配置一台“业务终端”,采集设备的实时运行状态并形成数据,上传到服务器。从而实现了对核心生产过程的有力支持,激活生产系统、提高生产效率且有效降低了成本。“简单地说,如果一个机床处于故障状态,通过手机平台就可以直接通知维修工,马上修理。不像以前,要通过打电话,层层联系。”徐伟新解释道,“另外,物联网还能进行设备利用率、事件响应效率和停机原因的分析,实现了管理层面的监督。”

  同时,皮尔轴承引进SPC控制仪并建立起相关的管理规范,以达到监控关键工序、分析质量检验结果、测算过程能力,并用科学方法保证质量及预防突发状况。

  “SPC系统对于监控老设备是非常有效的。企业的起步和盈利都需要时间,不可能刚走上正轨就更新、替换掉所有设备。像我们这套机床,相对来说是比较老化的,但只要不断改进和维护,完全可以恢复其精度并保证产品质量。”徐伟新娓娓道来。现在,皮尔的CPK值达到了1.33,也就是说,废品率只有百万分之六,“一百万里只有六个废品,完全达到了免检水平,这都靠SPC的监控”。

  ERP管理,有绝招

  作为一家外资企业,皮尔轴承90%的产品都销往国外,尤以美国、欧洲和拉美为主。于是,日常运作中实时共享集团和公司内部的物流、制造、质量和财务信息,及时了解和调整各个分部的经营现况显得尤为重要。因此在2010年,公司确定应用ERP资源规划系统。目前已完成系统的第一、二阶段,即对财务和生产进行管理,解放人力、降低损耗,体现了皮尔把精力集中到最需要地方的专注。

  有了ERP系统的保驾护航,来自世界各地要求不一的订单都可以轻松整合,形成一目了然并可直接下单生产的需求工单,极大减少了沟通成本,提高了工作效率。

  “不管哪个市场、哪个公司,只要他输入一个订单,ERP会自动在当晚12点产生一个对应的采购订单。”一说到新技术、新系统,徐伟新驾轻就熟,“更方便的是,ERP可以自动合并订单。相同型号的零件,可能今天来自美国、明天来自欧洲,那么系统通过一周时间的合并,会分门别类显示各产品的需求量,这样我们就能最大程度进行批量生产。”

  回想在没有信息化管理的日子里,财务、仓库和生产管理各设一个系统,单是这之间的协调、整合就是项大工程。而现在只要一套ERP系统,就可以把三者合并。如此一来,每月月底,财务可以根据该月工单和采购订单进行结账,技术部门也可以进行整体的数据分析,达成了资金流、物流和信息流的三流合一。

  谈及未来,徐伟新坦言,皮尔目前只实现了和销售商的一体化,如果要发动供应商也使用ERP系统稍有难度。不仅要考虑投资,还要顾及不同供应商的具体情况,因而,想要实现ERP管理系统的三、四阶段——打通销售、生产和供货三个环节,还有很长一段路要走。“国外企业已经普遍应用了ERP系统,也该是我们迎头赶上、大显身手的时候了。”徐伟新告诉我们。

标签: 信息经济 编辑: 金斌